La gestión del cambio en la transformación digital

2018-07-19

Son ya muchos años los que llevo desarrollando proyectos cuyos los dos principales objetivos son el aumento de las ventas y la reducción de costes operativos; dos objetivos en los que cualquier empresa, desde una startup hasta una compañía del IBEX35 los hace suyos para mantenerse en el mercado.

En todos estos proyectos, el sponsor de la solución era la Dirección Comercial o incluso el CEO de la compañía, dando el peso suficiente a la organización sobre la necesidad de implantarse, aplicarse y sacarle el mayor partido una vez en funcionamiento.

En este primer artículo para la escuela Sales Innovation School, antes de comenzar a detallar los mejores tips, usos, potencial de herramientas CRM y su manejo, quería centrarme en la adaptación de dichas herramientas en las compañías para que el que lo esté leyendo se sienta identificado con su camino hacia la transformación digital.

 

Modelos de retribución en el área comercial

En todos los clientes y proyectos que he participado en el mercado B2B, como consultor externo desconocía totalmente el modelo de retribución que tenían los comerciales, a los que el proyecto que estaba realizando iba a ayudar; pero la relación con los comerciales durante el proyecto y los posteriores resultados de adopción hacían tangible que cada compañía y sector tenía distintos modelos y que esto influía muy activamente en la adopción de las herramientas por el usuario.

Tras conversaciones de café, sin conocimiento detallado sobre números de las retribuciones (bajo el chascarrillo de “hablar de dinero es feo”) y junto a los resultados de los proyectos, he creado una categorización de modelos de retribución en función de los siguientes ejes (Relación Fijo-Variable y Valor absoluto del fijo):

Ilustración 1: Matriz Modelo Retribución

Ahora en función de cada cuadrante quiero detallar la asociación con el resultado de la gestión del cambio tras la implantación de herramientas que servían para mejorar su gestión comercial:

- Comercial “Al límite”: Es ese comercial cuyo salario fijo es bajo y adicionalmente la relación de este con su variable es muy baja, por lo que es un comercial que vive por y para vender, conseguir nuevos clientes y que sus clientes existentes consuman más productos.

Estos usuarios son los que más apoyo en la gestión del cambio necesitan, dirección debe relajar objetivos durante el periodo de transición, la herramienta implantada debe ser la más sencilla de usar y su adaptación se debe realizar de la forma más rápida; si estos patrones no se consiguen, el riesgo de inadaptación y de uso precario de la herramienta se agrandará y los comerciales y usuarios buscarán las puertas traseras o incluso ni usarán la herramienta, habiendo hecho perder recursos a la compañía.

- Comercial “No Comercial”: Es ese usuario de la herramienta de gestión comercial (no quiero denominarlo comercial ya que su variable es muy bajo respecto al fijo y tiene poca retribución fija) cuyas funciones son meramente administrativas y por tanto tiene menos presión por conseguir objetivos de venta pero tiene poco interés por el bajo salario que presenta.

Estos usuarios tienen a priori la “obligación” de realizar el trabajo sobre la herramienta y generalmente deberá encontrarse en este grupo el “Evangelizador” en la transformación digital. La gestión del cambio deberá ser muy detallada explicando los por qué si y por qué no de cada funcionalidad de la herramienta y deberá tener el apoyo para poder generar el “ejercito” de evangelizadores.

- “Funcionario” Comercial: Con un buen salario fijo y poco variable, sus principales funciones no se asocian con el trabajo de campo comercial y por tanto la adopción de una herramienta de gestión comercial debe ser completada con funcionalidades de mejora de comunicación interna, reporting y seguimiento, de cara a que se convierta en su herramienta de cabecera y permita evangelizar o hacer presión sobre la organización.

- Comercial “Jugador Estrella”: Con una buena retribución fija y con mucho variable en relación con este fijo, este usuario se convierte en el jugador estrella en la gestión del cambio con el uso de una herramienta de gestión comercial.

Con un apoyo preciso, simple y con la información suficiente, puede ser lanzadera de la adopción de la organización, este usuario debe tener la tranquilidad de que “no se rompe” nada si toca y es propicio para la inclusión en programas pilotos y gamificación comercial.

 

Una vez repasados estos 4 segmentos quiero destacar que todas las organizaciones (lo he visto tanto en pymes como en grandes compañías) tienen usuarios que pertenecen a los 4, por lo que la importancia en la gestión del cambio es clave y que en caso de desarrollo de las implantaciones con “Quick Wins” los usuarios elegidos para participar deben pertenecer a los 4 segmentos para poder adecuar la gestión.

En este artículo he querido destacar uno de los objetivos de todos mis proyectos: “VENDER MÁS” y cómo éste se debe detallar dentro de la organización y trasmitirse a todos los usuarios de las futuras herramientas que faciliten/automaticen estos procesos. Siendo muy importante marcar el camino desde la dirección sobre si lo importante es más ventas a cualquier precio, más ventas sobre clientes existentes, menos churn...

Este artículo está desarrollado únicamente bajo la experiencia empírica de mi trabajo y mi opinión, queda exento de cualquier responsabilidad y controversia con el detalle del mismo la escuela Sales Innovation School.

 

Por Jorge Luis García Peinador, CRM Program Manager.